Eduardo Lugo, Presidente y CEO de Maritime & Logistics Consulting Group.
Eduardo Lugo desde su experiencia, aborda los principales retos y oportunidades que afronta el sector ante la transición energética, la digitalización y la transformación de las cadenas de suministro.
P. Maritime & Logistics Consulting Group cuenta con una trayectoria consolidada como firma de asesoría especializada en transporte y logística. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en un mercado global tan volátil y qué valor aporta una consultoría independiente a los actores del sector?
R. Maritime & Logistics Consulting Group se constituyó en Panamá en 2004 como la primera firma panameña especializada en asesoría en logística del transporte, comercio internacional, industria marítima y sector portuario. En estas dos décadas hemos realizado más de 150 estudios y proyectos para clientes en más de 30 países de América, el Caribe, Europa, África, Asia-Pacífico y Medio Oriente, trabajando con gobiernos, autoridades portuarias, inversionistas, operadores privados y organismos multilaterales como el Banco Mundial, el BID, CAF, el BCIE, la CEPAL, la OMI, otras organizaciones de Naciones Unidas y la Unión Europea.
Nuestra evolución ha acompañado la del propio mercado. Comenzamos con estudios de mercado, pronósticos de demanda y planes de negocio; hoy integramos planificación estratégica portuaria, estructuración de Asociaciones Público-Privadas (APP), evaluación de impacto económico y social, peritajes en litigios de concesiones y, cada vez con mayor peso, la transición energética y la descarbonización del sector marítimo-portuario, así como la resiliencia de las cadenas de suministro. Mandatos recientes como el estudio de factibilidad del Corredor Verde Algeciras–Panamá, la Hoja de Ruta de Descarbonización del Sector Marítimo de Panamá o el análisis de largo plazo de la infraestructura portuaria de Colombia para el Banco Mundial reflejan esa evolución.
El valor de una consultoría independiente descansa en tres pilares. Primero, la objetividad: nuestras recomendaciones se sustentan en evidencia técnica, económica, financiera, operativa y regulatoria. Segundo, el conocimiento aplicado: nuestro equipo proviene de la operación (navieras, terminales, autoridades marítimas, empresas logísticas e industria), lo que nos permite traducir el análisis técnico en decisiones de inversión viables. Tercero, la capacidad de articular el diálogo entre reguladores, financistas, operadores, usuarios y comunidades. En un entorno volátil, una opinión independiente y bien fundamentada reduce el riesgo de decisiones costosas e irreversibles.
P. En un entorno donde la agilidad de la cadena de suministro define la competitividad de las naciones y empresas. ¿Cuáles son los errores estructurales más comunes que detectan en las cadenas de suministro actuales y qué metodologías aplican para transformar los cuellos de botella en ventajas operativas?
R. El error más frecuente es planificar cada eslabón de forma aislada. Se invierte en muelles y grúas sin resolver los accesos terrestres, los patios de contenedores, los cruces fronterizos o los procesos de inspección, y el cuello de botella simplemente se traslada al siguiente punto de la cadena. A ello se suman la fragmentación institucional, los trámites documentales todavía manuales, la duplicidad de inspecciones y la escasez de datos confiables para la toma de decisiones. El resultado se refleja en los costos: según el BID, los costos logísticos en América Latina representan entre 18% y 35% del valor del producto final, frente a cerca de 8% en los países de la OCDE.
Nuestra metodología parte de un diagnóstico de extremo a extremo, que mapea procesos, tiempos y costos desde el generador de carga hasta el destino final, con indicadores de desempeño medibles. Complementamos ese diagnóstico con pronósticos de demanda construidos de abajo hacia arriba (segmentados por tipo de carga, matrices origen-destino y entrevistas a generadores de carga), benchmarking internacional de tarifas y productividad, y modelos de análisis de redes intermodales. Así lo hemos aplicado, por ejemplo, en la medición de ineficiencias en patios de contenedores para un Ministerio de Transporte, en la ventanilla única de comercio exterior VUCE 2.0 del Perú y en el análisis comparativo de tarifas de servicios al buque en Centroamérica.
El producto final no es solo un diagnóstico, sino una hoja de ruta priorizada que combina acciones de bajo costo y rápido impacto (digitalización documental, coordinación interinstitucional, reglas operativas) con inversiones estructurales debidamente dimensionadas. Muchas veces la mayor ventaja operativa se obtiene gestionando mejor la capacidad existente antes de construir nueva.
P. La compañía destaca por su labor en estudios de viabilidad, inteligencia de negocios y proyecciones de demanda. Ante la incertidumbre económica global y los cambios en las rutas comerciales, ¿qué factores de riesgo están analizando con mayor urgencia los inversionistas antes de apostar por nuevos proyectos logísticos y portuarios?
R. Hoy el inversionista analiza con especial atención cinco categorías de riesgo. La primera es el riesgo de demanda asociado a la reconfiguración de las rutas comerciales. La UNCTAD estimó que el comercio marítimo crecería apenas 0,5% en 2025 y proyectó un promedio anual de 2% para 2026–2030. Ese crecimiento moderado coincide con un entorno de alta volatilidad, marcado por los desvíos derivados de la crisis del Mar Rojo, nuevas políticas arancelarias, restricciones hídricas en el Canal de Panamá, con el riesgo de mayores efectos del fenómeno de El Niño durante la estación seca de 2027, y la disrupción de la navegación en el estrecho de Ormuz desde marzo de 2026. Estos factores pueden alterar, con poca anticipación, los volúmenes de carga, las escalas portuarias, los tiempos de tránsito, los costos logísticos y la competitividad de rutas y terminales. Por ello, ya no basta con un pronóstico basado en un único escenario: los proyectos deben evaluarse mediante escenarios a 5, 10 y 20 años, pruebas de estrés y supuestos explícitos sobre captura de mercado, elasticidad tarifaria y competencia interportuaria.
La segunda es la estabilidad regulatoria y contractual. Los inversionistas revisan con cuidado la solidez de los contratos de concesión, los mecanismos de solución de controversias y el historial de renegociaciones del país; nuestra experiencia como peritos en disputas sobre concesiones portuarias en países como Costa Rica y Belice, confirma que este factor pesa tanto como la demanda. La tercera es el riesgo climático y de transición: la exposición física de la infraestructura a eventos extremos y la posibilidad de que activos diseñados hoy queden obsoletos frente a la regulación de emisiones.
La cuarta es el costo y la disponibilidad de financiamiento, incluido el riesgo cambiario, la bancabilidad del contrato y la capacidad del proyecto para sostener sus ingresos bajo escenarios conservadores. La quinta es la licencia social, es decir, la relación puerto-ciudad, la gestión ambiental y social, y la capacidad de demostrar beneficios tangibles para el territorio. Por ello, los estudios de viabilidad que hoy demandan los financistas integran mercado, ingeniería, finanzas, regulación, gobernanza e impacto ambiental y social en un mismo análisis, y no como capítulos independientes.
P. La colaboración entre el sector público y privado es clave para el desarrollo de infraestructura crítica. Desde su experiencia en la estructuración y supervisión de transacciones APP, ¿qué barreras regulatorias o de gestión frenan una mejor ejecución de grandes obras en América Latina y cómo se pueden superar?
R. La región no enfrenta solo un problema de recursos, sino de preparación y gobernanza. De acuerdo con el BID, la inversión en infraestructura en América Latina y el Caribe promedió 1,8% del PIB entre 2008 y 2018, y cerrar la brecha exigiría elevarla a 3,12%. La participación privada es indispensable, pero muchos proyectos llegan al mercado con estudios de preinversión insuficientes, pronósticos de demanda poco robustos y matrices de riesgo mal definidas.
Entre las barreras más frecuentes identificamos la debilidad técnica de las unidades APP y de los entes contratantes; la asignación inadecuada de riesgos, que deriva en renegociaciones tempranas; la lentitud y superposición de permisos ambientales y municipales; la ausencia de reguladores independientes con capacidad tarifaria; y la discontinuidad de las políticas públicas entre ciclos políticos. El propio BID ha puesto el foco en reducir los obstáculos en permisos, licitaciones y contratación que retrasan la inversión.
Superarlas exige, en primer lugar, invertir en la preparación de proyectos: fondos de preinversión, como el que el BCIE administra con recursos de Corea y que apoyamos en el caso del Puerto de Amapala, y estudios de factibilidad integrales. En segundo lugar, estructurar con una asignación de riesgos realista, como lo hicimos en el análisis de escenarios de licitación del Puerto Exterior de San Antonio para el Ministerio de Transportes de Chile o en la revisión de metodologías de concesión portuaria para el DNP de Colombia. Finalmente, los contratos estandarizados, procesos transparentes, carteras de proyectos de largo plazo y el uso de garantías multilaterales devuelven al inversionista la previsibilidad que necesita.
P. La descarbonización y el cumplimiento de normativas ambientales ya no son opcionales para la industria marítima. Cuando asesoran a corporaciones y gobiernos, ¿cómo perciben la verdadera disposición para invertir en tecnologías limpias y combustibles alternativos frente al peso de los costos operativos inmediatos?
R. Percibimos una brecha clara entre el discurso y la decisión de inversión. La disposición existe, pero está condicionada por tres factores: la certidumbre regulatoria, la disponibilidad de combustibles alternativos a escala y el diferencial de costos frente al combustible convencional. La regulación internacional y regional está empujando al sector hacia metas más exigentes de reducción de emisiones, pero muchas decisiones de inversión siguen esperando señales más claras sobre precios del carbono, disponibilidad de energía, estándares de seguridad, infraestructura de abastecimiento y mecanismos de financiamiento.
En América Latina y el Caribe observamos además una carencia de datos de base. En el proyecto financiado por el BID para siete países de ONE Caribbean construimos, precisamente, conjuntos de datos sobre combustibles, consumo energético y eficiencia en el transporte marítimo y portuario, porque sin una línea base no es posible diseñar políticas ni atraer financiamiento. En la evaluación de impacto que realizamos para la OMI en 2024 también constatamos que los países más alejados de los mercados y las economías insulares temen un aumento de sus costos de transporte, una preocupación legítima que los gobiernos de la CARICOM han pedido atender de manera expresa.
Nuestra recomendación es avanzar con medidas “sin arrepentimiento”; eficiencia energética, optimización de velocidad, electrificación en muelle, gestión digital de escalas, mantenimiento predictivo y mejor planificación de arribos, que reducen costos y emisiones al mismo tiempo. En paralelo, los corredores verdes permiten compartir riesgos entre puertos, navieras, proveedores de energía, autoridades y financistas. Panamá tiene una oportunidad estratégica: el Corredor Verde Algeciras–Panamá y el plan maestro para un centro de abastecimiento de hidrógeno verde y derivados en Balboa y Colón, desarrollado para el Banco Mundial, muestran que la descarbonización puede convertirse en una nueva línea de negocio y no solo en un costo de cumplimiento.
P. La digitalización, el uso de macrodatos y la automatización prometen revolucionar los puertos y la gestión de flotas. ¿Qué tan preparado está el sector logístico regional para adoptar estas tecnologías disruptivas y cuáles son las áreas donde la resistencia al cambio sigue siendo mayor?
R. La preparación es heterogénea. Algunos puertos y terminales privadas de la región operan con estándares tecnológicos de primer nivel, mientras que buena parte del sistema todavía depende de procesos manuales y documentos en papel. Un Boletín FAL reciente de la CEPAL señala que solo un grupo reducido de puertos; entre ellos Valparaíso, Buenos Aires, Kingston, Bridgetown y Nassau, cuenta con sistemas de comunidad portuaria (PCS) plenamente implementados, aunque el BID apoya su implementación en más de doce países de la región.
La resistencia al cambio se concentra en tres ámbitos. El primero es el institucional: aduanas, entidades de inspección y autoridades que operan con sistemas propios y poco interoperables, y donde compartir datos todavía se percibe como una pérdida de control. El segundo son los pequeños actores de la cadena (transportistas terrestres, agentes y operadores logísticos menores), para quienes la inversión tecnológica y la capacitación son una barrera real. El tercero es el laboral, especialmente cuando se habla de automatización de terminales, que requiere una gestión responsable de la transición de la fuerza de trabajo.
La tecnología, por sí sola, no transforma un puerto; lo transforman la gobernanza de los datos, la reingeniería de procesos y el liderazgo. Por eso recomendamos comenzar con la interoperabilidad (ventanillas únicas y PCS), incorporar la ciberseguridad desde el diseño y luego avanzar hacia analítica predictiva, gemelos digitales y automatización, con indicadores que permitan demostrar beneficios tempranos a todos los actores.
P. El comercio internacional se enfrenta constantemente a tensiones geopolíticas y disrupciones en puntos neurálgicos. ¿Qué estrategias de mitigación de riesgos y resiliencia recomiendan hoy a las empresas para blindar sus operaciones ante crisis logísticas imprevistas?
R. La primera lección de los últimos años es que la disrupción dejó de ser excepcional. Crisis geopolíticas, congestión portuaria, restricciones en canales y estrechos, fenómenos climáticos, cambios abruptos de política comercial y alzas en costos de energía o seguros pueden modificar de forma rápida las rutas, los tiempos de tránsito y los costos logísticos. Por esa razón, hoy la resiliencia debe diseñarse antes de la crisis y no improvisarse cuando el sistema ya está bajo presión.
Frente a ello, recomendamos cinco líneas de acción. Primero, diversificar rutas, puertos y modos de transporte, incluyendo alternativas de transporte marítimo de corta distancia, como las que estamos estructurando para Centroamérica con la SIECA y que analizamos para el Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec con el BID. Segundo, revisar la estrategia de inventarios, pasando de un modelo puramente «justo a tiempo» a uno «justo en caso» para insumos críticos. Tercero, invertir en visibilidad de extremo a extremo y en datos en tiempo real que permitan anticipar en lugar de reaccionar.
Cuarto, incorporar escenarios de crisis y pruebas de estrés en la planificación y en los contratos, con cláusulas que den flexibilidad ante cambios de ruta o de costos. Y quinto, apostar por la integración logística regional y el nearshoring, que acortan las cadenas y reducen la exposición a puntos neurálgicos lejanos. Nuestro trabajo con CAF en el Programa de Integración Logística del Gran Caribe y con Naciones Unidas en cadenas de suministro de alimentos resilientes en el Caribe demuestra que la resiliencia también se construye a escala regional.
P. Mirando hacia la próxima década, ¿qué transformación o disrupción tecnológica y de mercado cree que redefinirá por completo el negocio de la consultoría logística, y hacia dónde dirige Maritime & Logistics Consulting Group su propia brújula estratégica para seguir marcando el paso en el sector?
R. Considero que la próxima década estará marcada por la convergencia de cuatro fuerzas. La primera será la transición energética del transporte marítimo, que no solo redefinirá combustibles, rutas y puertos de abastecimiento, sino también la localización de nuevas inversiones, los criterios de bancabilidad y la competitividad de los corredores logísticos.
La segunda será la inteligencia artificial, combinada con analítica avanzada y datos en tiempo real, que permitirá anticipar demanda, congestión, costos, riesgos climáticos y cambios en las redes de servicio.
La tercera será la reconfiguración geopolítica del comercio, con cadenas más cortas, regionales, redundantes y diversificadas.
Y la cuarta será una exigencia creciente de demostrar impacto: los proyectos deberán acreditar no solo rentabilidad financiera, sino también resiliencia, reducción de emisiones, beneficios territoriales y licencia social.
Para la consultoría, esto implica evolucionar de estudios estáticos a sistemas vivos de apoyo a la decisión: modelos que se actualicen continuamente, gemelos digitales, tableros de control y escenarios dinámicos. Sin embargo, la tecnología no sustituirá el criterio experto; lo hará más valioso, porque el verdadero diferencial estará en formular las preguntas correctas, interpretar señales contradictorias y convertir datos complejos en decisiones ejecutables.
En Maritime & Logistics Consulting Group orientamos nuestra brújula estratégica en cinco direcciones. Primero, consolidarnos como referente regional en descarbonización marítima, corredores verdes, transición energética y combustibles alternativos, conectando la agenda ambiental con oportunidades reales de inversión y negocio. Segundo, fortalecer nuestra capacidad de inteligencia de mercado mediante bases de datos propias, analítica avanzada y modelos de pronóstico que permitan evaluar decisiones bajo distintos escenarios de riesgo. Tercero, profundizar nuestro acompañamiento en resiliencia, integración logística regional y estructuración de proyectos financiables, trabajando junto a gobiernos, inversionistas, operadores y organismos multilaterales desde la fase conceptual hasta la implementación. Cuarto, ampliar nuestra red internacional de expertos senior y alianzas técnicas, manteniendo una estructura flexible capaz de integrar especialistas de primer nivel según las necesidades de cada mandato. Y quinto, contribuir a cerrar la brecha de capacidades de la región mediante transferencia de conocimiento, formación ejecutiva y herramientas que permanezcan en las instituciones después de concluida la consultoría. Nuestra aspiración no es únicamente entregar informes, sino ayudar a construir decisiones, capacidades y proyectos que puedan sostenerse en el tiempo.
Desde Panamá, punto de encuentro del comercio mundial y laboratorio natural de conectividad marítima, portuaria y logística, queremos seguir aportando visión independiente, rigor técnico y experiencia práctica para que América Latina y el Caribe conviertan su posición geográfica en una ventaja competitiva sostenible. La región no debe limitarse a mover carga: debe capturar mayor valor mediante servicios logísticos, digitalización, energía limpia, infraestructura resiliente e integración de sus mercados. Nuestra meta es contribuir a que los proyectos se diseñen con visión de largo plazo, se financien sobre bases sólidas y produzcan resultados medibles para las economías y las comunidades. En ese propósito, M&L Consulting aspira a ser más que un asesor: un socio estratégico capaz de anticipar cambios, reducir incertidumbre y transformar desafíos globales en oportunidades concretas de desarrollo.
